Los recientes procesos y anuncios de fusiones entre bancos españoles han azuzado el debate sobre sus posibles efectos negativos en la competencia de servicios financieros. En principio, la inquietud es legítima tras las numerosas integraciones acontecidas en los últimos diez años. Hay más concentración. Pocos operadores en lo que sería una definición clásica de negocio bancario (depósitos y créditos) e infraestructura basada en sucursales. Sin embargo, considero que la pugna competitiva real no se ha debilitado significativamente. Faltan estadísticas que reflejen los nuevos negocios, las cuotas de mercado de intermediarios tradicionales y de nuevos operadores, y los nuevos canales de distribución online. Entre tanto, hay que observar evidencia más cualitativa. Aumenta continuamente el peso relativo de nuevas fórmulas de crédito, fondos, seguros y asesoramiento. En ellos, la entrada de nuevos competidores no financieros y tecnológicos es más que notable, con escasas barreras de entrada. Quizás en depósitos es donde existe el principal obstáculo regulatorio a la competencia, pero el cumplimiento normativo implica un gasto elevado a la banca –una carga importante– que el resto de operadores no tiene que asumir. Los competidores no bancarios están fuera del perímetro de la supervisión y son fuente potencial de mayor inestabilidad financiera. Ejemplo reciente, el encontronazo entre las agencias reguladoras chinas y Ant Financial. Asimismo, con tipos de interés ultrarreducidos o negativos, que han destrozado los márgenes, la transparencia del sector sobre lo que cobra o deja de cobrar en comisiones –donde hay servicio, hay costes asociados–, se ha reforzado considerablemente.
«Las fusiones bancarias de hoy, sin lograr en paralelo un modelo de negocio exitoso –hasta ahora elusivo–, serán solamente soluciones de corto plazo».
Santiago Carbó
Aún no sabemos cuál es el valor de la información en los servicios financieros ni cómo condiciona las relaciones entidad-cliente ni la competencia. Hace dos décadas era más sencillo delimitar el negocio de cada banco. Había innumerables trabas y costes para cambiar de entidad. Alguien con una hipoteca o cinco o seis productos y varios recibos domiciliados tenía complicado cambiar de banco. Hoy, sin embargo, se puede hacer online en pocas horas, lo que refuerza la competencia.
Durante mucho tiempo se compitió fundamentalmente con distancia física –disponibilidad de oficinas y cajeros– y relaciones personalizadas. Hoy se compite, de forma creciente, en gestión efectiva de la información, donde quizás las tecnológicas tengan a priori ventajas en inteligencia artificial. Como en otros servicios, ya no se busca únicamente una relación personal sino un canal de soluciones fiable y constante. Los bancos triunfadores del futuro serán los que resuelvan gestiones con unos cuantos clics en una app. Esa forma de competir aún no se ha medido adecuadamente. Las autoridades antimonopolio ya sufren para aproximar la intensidad competitiva en plataformas y gigantes tecnológicos. Ahora hay que evaluar fusiones bancarias dinámicamente, anticipando la estructura competitiva de dentro de diez años (con presencia de otros operadores tecnológicos, probablemente de gran dimensión), no la de hace veinte. Indicadores de concentración, cuotas de mercado transitorias o márgenes entre crédito y depósitos son métricas cada vez más desfasadas para entender la intensidad competitiva. Aun así, las fusiones bancarias de hoy, sin lograr en paralelo un modelo de negocio exitoso –hasta ahora elusivo–, serán solamente soluciones de corto plazo.
